(二)外部继任模式
1.员工继任
当内部继任模式无法实现时，超过70%的家族企业希望通过员工晋升来达到企业继任的目的，从而避免外部招聘带来的企业矛盾。员工继任模式中，沃克认为继任者来源、继任者素质、候选人能力评估方式、培训方式是影响继任的主要因素。此外，杰克逊认为，在继任计划的实践方面，“继任者开发的典型方式是通过一个包括学校教育、管理指导、培训和工作轮换在内的个人发展计划来实现的。”
员工继任模式不适合一些小型的家族企业。因为小型家族企业中员工的资历尚浅，缺乏经营管理经验，其战略眼光就不够深渊，难以应对日后日趋复杂的竞争环境；长久地企业生涯使他们已经熟悉了本企业的理念文化和经营模式，对于新的企业思想会比较抵触，使得创新难以为继。薪酬方面对比职业经理人也会欠缺竞争性，导致对优秀人的激励不足。
2.职业经理人继任
在相对简单的外部环境中，如果职业经理人市场不完善，家族企业需要进行信任危机管理，加强企业监督，或者增加代理人的剩余索取权，这样就会提高企业的经营成本，损害所有者的权益，增加选择职业经理人的交易成本。因此，家族企业此时会放弃选择职业经理人，更倾向于家族企业选择职业经理人。
由于职业经理人市场不够成熟，创业者对外部职业经理人的选择非常谨慎，只有企业在“步入正轨，规章制度健全时”和“法律、个人信用体系健全，职业经理人市场成熟时”，民营企业才会考虑选择雇佣外部职业经理人。企业创业初，家族成员之间同舟共济，彼此信任，从而简化了监督和激励，交易费用很低，当企业规模扩大后，对家族成员间的管理与协调能力提出了更高的要求，当初的信任度已无法负荷企业的运转，这会导致内部交易成本的上升。同时此时的企业拥有的资源增多，对外部职业经理人的吸引会更大，代理成本就会相对下降。
总之，各种模式的发生具有同步性，很难有严格的划分标准，每一种模式的选择都有其约束条件。然而，随着时代发展，职业经理人继任模式已经崭露头角。通过福布斯中文版2010调查统计，选择职业经理人继任模式的上市家族企业，比使用内部继任模式的上市家族企业经营效益总体表现较好些。在中国，同样通过调查统计，非家族控股企业的经营效益(销售净利率和资产净利率)要优于家族控股的企业。因此，企业的董事会寄希望于寻求有能力和声望的外部继任者来提高公司盈利和增加制度的合理性。
但是，外部人缺乏公司产品、历史、战略等方面的知识，又面临内部权力斗争，会存在很多不确定性，这也是企业很少从外部聘请继任者的原因。王世权(2008)对日本三井集团研究表明，家族企业成长是一个受多因素影响的多阶段演进过程，不同层面因素的综合决定了家族企业能否成功实现从一个阶段向另一个阶段的过渡，要确保家族企业做大、做强，需要对所有权和家族治理结构进行创新。三井集团的继任者主要来源于子女、女婿(养子)、内部职业经理人，以内部培养为主，“空降兵”只是在三井遇到困境或急需重大变革时出现。加拿大阿拉伯塔大学的Mehrotra等(2011)考察二战后的日本公司中哪种传承模式的公司经营业绩最佳，将考察对象分成三类，第一类公司的领导者是企业创始人的亲子，类似中国的家族企业内部继任模式；第二类企业的领导者是外聘的职业经理人；第三类是由“女婿(养子)”管理的企业。结果表明“女婿(养子)”管理的公司业绩最好，其次是职业经理人管理的公司，最次是亲子管理的公司。
2010年通过对中国非上市家族企业的调查发现，超过1/3的企业希望选择子女继任模式，但外部继任模式可能；有1/20的企业选择外部继任模式，仅有1/10的企业认为子女继任模式有利于自己企业发展。这在一定程度上表明中国的职业经理人模式已经开始登上历史舞台。2009年的《福布斯》中文网上市公司年报经过统计发现，在调查的305家上市家族企业中，有近半的家族企业正在或已经聘请了职业经理人担任CEO、总裁或者总经理，这与美国的家族企业形式相当。种种调查发现中国的现代化企业管理模式时代正在悄然到来。
不同的选择模式对于企业的发展与成长来说至关重要。中国家族企业继任模式见图1，通过图1可以看出家族企业的基本继任模式。
图1 中国家族企业继任模式选择
