据知情人士介绍，傅育宁对资本市场更了解，对集团的多元化发展颇有心得，在改革面前拥有着较为“果敢”的一面。1998年12月，他在招商局集团受亚洲金融危机冲击处于最困难的时期担任集团常务董事、副总裁，与集团主要领导一起带领招商局走出了危机。
2000年4月，傅育宁担任招商局集团总裁。2001年起，傅育宁与集团领导班子一起确定了集团新的发展战略，立志再创招商局历史上的第三次辉煌。在傅育宁带领下，统一了对招商局集团进行重组的意见，之后进行了大刀阔斧的改革。
2001-2003年，傅育宁与集团领导班子一起带领公司用三年时间重整了一个招商局，集团财务状况根本好转，基本解决了招商局的历史遗留问题。2004-2006年，又用三年时间再造了一个招商局，集团主要财务、经营指标翻了一番，综合实力大大增强。从2007年起，招商局提出了“新的再造工程”的发展战略，即把招商局建设成为具有国际竞争力的和谐企业。
2010年，傅育宁接任招商局集团董事长时，该集团的财务状况已非常强健。截至2013年底，招商局集团拥有总资产4533.5亿元，管理总资产4.42万亿元，集团净资产2100.35亿元。同年，实现营业收入723.58亿元，利润总额268.66亿元，净利润222.52亿元。
业界猜测，傅育宁掌管华润后，这个曾经疯狂扩张的“并购之王”可能会有所收敛，转而更关注到公司内部的管理与改革。
华润下一站：收住狂奔的脚步
有人说，在“多元化”已从馅饼变为陷阱、专业化公司成为潮流的当下，华润通过疯狂并购扩张，走多元化发展的道路是否还行得通值得深思。
一位不愿具名的业内专家分析：“多元化发展让不少企业折戟沉沙，但究其原因还是资金不够雄厚，这样很容易出现一个业务板块有问题进而拖累全局的状况。但背靠国家的央企华润在资金方面绝对底气十足，这也是其一直能够多元化发展的基础。但另一方面，不断吞噬其他企业的华润也面临一些后遗症，其中就包括高管在极速扩张过程中容易自我膨胀和失控。”
