基层工作千头万绪，有不少工作需要多部门协同推动，此时往往会安排一家部门负责牵头抓总。这是打破部门壁垒的重要方法，能够有效推动复杂工作落地见效。须认识到，在具体工作中，要防止把“牵头”简化成派任务、催落实、收材料，影响工作推进。
“牵头”，不仅是名义上的领衔，更意味着责任与担当。事实上，在复杂任务推进中，牵头部门既是“战斗员”也是“指挥员”，扮演着“主心骨”的角色。被指定为牵头部门的，常常是与任务相关度最高或是承接工作量较大的部门，其参与深度、工作效果本身就对整体的完成质效举足轻重；同时，“牵头”是组织赋予的信任，牵头部门理应对工作的全过程、各环节以及结果负总责，因此，不仅要在起始阶段明晰分工、在收尾阶段总结成果，还要在工作推进的全链条上想方设法“拧紧麻绳”“奏好交响”，让各个责任部门心往一处想、劲儿往一处使，最大化提升合作效能。
想要“牵好头”，牵头部门须率先垂范，以事不避难、义不逃责的担当带头行动。在精益求精落实本职工作的基础上，还应跳出单一的“执行者”角色，深入剖析工作背后的背景原理，科学研判任务的重点难点和解决思路，在关键节点敢于亮观点、定调子，让配合部门开展工作时有方向、有路径；也需带头深入调研，摸清基层的实际情况，理清配合部门开展工作的堵点与顾虑，需要补位时就跨前一步，需要协商时就及时搭台，遇到梗阻时就勇于担责，尽可能扫清部门间合作障碍，避免空转内耗；更不能忘了“回过头”，带领各方定期复盘，及时发现和完善薄弱环节，确保工作任务按照预期节奏保质保量推进。
现实中，牵头部门与配合部门通常是平级，没有直接的管理与被管理关系。在任务执行过程中，配合部门同样不可或缺。各部门各司其职、同向发力，方能推动各项任务顺利完成。上级在委派工作任务、划定责任部门时，也应推动与任务配套的人力、财力、政策资源等同步下沉，赋予牵头部门与其责任相匹配的统筹协调权和考核建议权，让牵头部门“说话有分量、调度有抓手”。如此，“牵头”才能“牵而有力”，带动工作任务更高质量完成。（朱 琳）
