上汽通用五菱汽车股份有限公司（以下简称“上汽通用五菱”）从微小型汽车领域的领导者转型破局，坚持以技术创新、人才培养创为引领，聚焦“四链融合”“有序出海”“人才培养”和“先进制造”等具体业务发展场景，提供发展新质生产力的实践样本，拥抱汽车产业全面转型升级，形成具有行业重要借鉴意义的“五菱模式”。
一、模式梳理
基于行业视角洞察，我国汽车产业技术变革走在世界前列；汽车产业数字化、智能化转型新模式不断涌现，人工智能、物联网、5G 等技术加速向汽车产品设计、生产制造、销售服务等全生命周期渗透；汽车产销规模位居全球首位；汽车自主品牌核心竞争力显著增强。2024年1—9月，汽车产销量延续了增长态势，分别完成2147万辆和2157.1万辆，同比分别增长1.9%和2.4%，在工业经济稳增长方面发挥了重要作用。
基于企业主体分析，上汽通用五菱于2014年启动了新能源汽车的研发。截至2024年8月，公司新能源汽车累计产销量突破了200万辆，成为国内汽车行业新能源转型最快的传统车企之一。上汽通用五菱秉承“人民需要什么，五菱就造什么”的造车理念，继承“艰苦创业，自强不息”的企业精神，坚定自主研发、自强发展的道路，以知识自主、技术自主、产品自主践行高质量发展，因地制宜发展新质生产力。“五菱模式”具体包括：
（一）“一二五”工程打通生产力三要素
新质生产力发展的最核心标志，就是通过科技创新推动全要素生产率大幅提升，催生新产业、新模式、新动能。上汽通用五菱在近年发展过程中，通过发展先进生产力质态，重构企业的核心竞争力，从而带动汽车产业的高质量发展。通过实施“一二五”工程，把代表技术研发的“一”（广西新能源汽车实验室）、代表主机厂的“二”（纯电、混动两个年销百万产品群）和零部件体系的“五”（能源系统、智慧电驱、电子电控、智能移动机器人、商业创新五个百亿级产业集群）系统性地整合成一个整体。
通过推进“一二五”工程，上汽通用五菱持续拓展技术、产品、产业链的边界，在新质生产力的三要素之间形成了良性互动：通过人才引领提升劳动者的能力；通过信息化、数字化和智能化，依托科学技术及生产过程自动化等数据驱动，丰富劳动资料的层次与纬度；通过产业链发展和商业创新产业集群拓宽行业应用场景，使劳动对象更加具象化、定制化，并实现可持续发展。
在此过程中，行业的院士、专家、学者通过广西新能源汽车实验室，与主机厂、供应链紧密协同，科技创新成果能够迅速转化为产业链的应用。例如，在新能源汽车的电池、电驱、电控系统以及工业化的智能移动机器人产品方面，公司实现了完全自主，车载芯片自主化率达到了94%。截至2024年8月，广西新能源汽车实验室（8个科研型子实验室和14个功能型子实验室）累计承担国际及省部级课题84项，参与国内外新能源汽车标准制定157份，专利授权超6000件。“一二五”工程新质产业链谋划项目138个，涉及投资293亿元，总体规划产值1700亿。目前已竣工45个，产值达660亿。
（二）从“以杂养专”到“以油养电”
1．“以杂养专”的生存所需
上汽通用五菱前身发展阶段，由于拖拉机销售属于计划经济范畴，拖拉机厂不负责营销。随着经济体制改革推进，工业产品不再包销，企业面临亏损困境。为求生存、求发展，拖拉机厂开始“以杂养专”，一方面转产多功能缝纫机和1515型自动换梭棉织机维持生存，一方面开始研制微型汽车。1982年1月，工厂采用手工敲打和靠模等方法研制的第一台微型货车LZ110试制成功，实现了在微车制造领域零的突破。同年9月，广西壮族自治区决定柳拖转产微型汽车。1983年，工厂被指定为中国四大微车定点生产厂家之一。1984年10月，柳州拖拉机厂生产的“五菱牌”LZ110微型货车，通过国家技术鉴定。当年投放市场2300多辆，深受用户欢迎。1985年，工厂实际生产汽车4224辆，工业总产值7323万元，超额完成了“小货车达到3000辆，工业总产值6000万元”的五年调整设想。企业以此突破生存挑战，走上了快速发展之路。
2．“以油养电”的发展之路
新能源汽车已成为当前市场主流，2024年10月渗透率已超过50%，且仍在持续增长。这表明在中国市场，越来越多的消费者将其作为购车首选。2024年1—9月，上汽通用五菱新能源汽车销量同比增长84%，五菱宏光MINI、五菱缤果系列、五菱星光系列、宝骏云海等主要产品持续热销；五菱扬光也成功开拓了新能源商用车C端市场，目前细分市场占有率遥遥领先。
虽然新能源车持续增长，但燃油车的基盘仍将稳定在相当规模。在广大的下沉市场及特定需求场景下，尽管新能源发展势头强劲，仍有相当一部分用户倾向于选择燃油车，传统燃油车市场仍具挖掘潜力。例如，五菱红标的部分燃油车型销售热度很高，销量占比仍在48%左右。五菱在制定业务发展规划路径时，充分尊重市场需求，造人民需要的产品。上汽通用五菱不去定义行业发展，而是尊重市场需求。基于行业研究洞察所掌握的大数据，在向上的乘用车市场，用户更倾向于选择电动化、智能化的车型。响应于此，宝骏品牌正朝着新能源“一车双动力”和智能驾驶方向发展。而在特定商乘混用的场景下，燃油车和新能源车需求同样旺盛。因此，公司在新一代五菱宏光上保留了燃油车型，“一车三动力”基本能覆盖不同用户的所有用车场景。
因此，在发展路径上，通过“以油养电”模式，夯实存量市场与下沉市场基础，利用油车的规模化、定制化发展支撑并推进新能源车的指数级增长，进而践行新质生产力发展路径的多元化。
（三）技术创新摆脱传统生产模式
上汽通用五菱LIM岛式工厂的顺利投产，标志着其通过技术创新引领，实现了对传统经济增长模式和发展路径的突破。传统刚性生产线的工艺设计在满足个性化需求、提升效率和质量方面存在明显短板：第一，低配车型和高配车型共线生产时，低配车型会产生大量“等待浪费”，影响产线实际效率；第二，进行车型切换时，产线的软、硬件需停线较长时间进行适应性改造；第三，传统流水线是劳动密集型生产方式，依靠人工无法做到零错装。这些都是制约新质生产力发展和高质量发展的客观因素。
LIM岛式工厂打破了传统产线的刚性束缚，在实现高度柔性生产的同时，效率和成本得到质的提升。岛式工厂的颠覆性在于，对生产工序的既有秩序进行有机重组，以岛式布局替代原有的流水线式布局，实现了主线极简，缩短了制造周期。例如，流水线上的前后挡风玻璃装配（从玻璃清洗、涂胶装配到质量检测）至少需要3个工位，而在精益智造工厂被整合到一个“岛”内，效率大幅提升。通过岛式布局，物料拉动逻辑由原来的“料找车”转变为“车寻料”。传统产线受限于刚性工艺，必须按最高配车型配置，所有车型都要经过全部装配工位；精益智造工厂的车辆则根据用户定制需求找到对应装配模块，自适应调整装配路径，缩短装配时间，提升效率。公司主销的新能源汽车，如五菱缤果、五菱星光系列、宝骏云海等，在这条产线上能实现高效混线生产，单台制造成本下降31%，底盘一致性达98%，错装率低至零，且实现100%产品全生命周期数据追溯，为数据资产积累做出积极贡献。
LIM岛式工厂的广泛应用，依托于上汽通用五菱“天菱模式”中台的有力支撑，其核心是LIM（精益智造工厂）、大数据制造EODP（卓越运营大数据平台）、智慧物流和汽车电智新质量体系的在线、云端高效协同。精益智造总装模式所建立的各类应用于多品种柔性制造的系统、平台和解决方案，将全面布局到公司的其他生产线，替换原有的刚性流水线。同时，该模式可辐射到公司的供应链产线（如电池和电驱产线），进而扩展到整个汽车制造业乃至制造行业的其他领域，从企业级、工厂级、车间级等多个层次，为降低企业运营成本、提升制造效率和质量提供指导和参考。
（四）“四链”融合培育人才梯队
围绕“一二五”工程和发展新质生产力的需求，上汽通用五菱通过产业链、创新链、教育链、人才链深度融合，实现了新质生产力内核中“科技-教育-人才”的要素闭环，以“让产业更贴近人才，让人才更了解产业”为总体思路，重构人才“引、育、用、留、评”体系。
“引”：针对性前置，多渠道引才，构建电智化时代人才供应链。实施针对性校招前置，聚焦核心业务发展急需人才所在院校，与十余所院校深化校企合作，实现技术项目联合开发、联合培养、产教协同育人。与国内八大院士团队开展产学研合作，通过项目建设柔性引进技术团队。
“育”：在新技术人才培养方面，依托广西新能源汽车实验室与各类高校联合培训合作项目，培养新技术领军人才；与上海交通大学安泰经济与管理学院高管教育中心联合开发的《新时代数字化生态链高管培训项目》，赋能企业管理层业务能力提升；结合专业技术能级体系，开展“LING STAR”专业技术人才定制化培养项目；持续开展职称申报工作，公司副高级及以上占比超20%。新商业模式人才培养方面，推行实战化人才培养，通过“星光特战队”、“百城百店2C人才工程”、“云海突击队”、“人人都是传播者”计划等项目实战，推动营销端新商业模式人才培养。新技能人才培养上，创新提出“菱大师”人才品牌，打造“新八级工”职业技能等级、“菱大师”工匠通道、职业技能竞赛“三线融合”的技能人才发展体系，为公司发展持续输出高技能人才。
“用”：创新开放型组织——“球型组织”的研究和实践，创造新生态模式下的组织架构，形成开放敏捷型组织。
“留”：建立“双通道”体系，推进实施专家“评聘分离”机制、持续开展专家工匠资格评定，建设面向未来的专家工匠人才库，全面激发人才创新创造活力。全面深化薪酬制度改革，创新员工差异化薪酬激励机制。
“评”：党、政联合开展核心人员和人才的“德、能、勤、绩、廉”考察评估。同时，结合专业技术资格、职业技能等级、公司能级等多种评价方式，打造人才成长链路，充分发挥人才的技术技能和创新能力。大力推进干部队伍能上能下，加强后备梯队的发掘和培养，推进管理队伍年轻化，提升组织活力。
二、发展建议
上汽通用五菱在近年发展过程中取得了卓越成就，但汽车行业固有格局加速演变，目前已进入中国汽车品牌转型破局的关键窗口期。为加快推进产业转型升级，推动汽车强国建设，并进一步通过新质生产力赋能企业发展，建议公司重点关注如下方面。
（一）内生外化——萃取最佳实践案例
实践研究表明，优化知识管理和迁移过程对企业拓展创新业务具有直接的正向影响。将企业已被证明成功的最佳实践进行案例梳理和输出，是优化知识管理和迁移的首要模式。为赋能未来业务发展并优化现有实践，建议上汽通用五菱展开三方面的最佳实践案例萃取：
1．本地化推广新能源汽车：本案例主要聚焦公司与柳州市政府推进新能源汽车普及及生态建设。主要管理学理论支撑：竞争消费者行为与社区治理模型。
2．面向全球抱团出海：本案例主要聚焦公司持续加速全球化进程，完善产品矩阵、拓展海外市场渠道、构筑国际产业链体系，实现海外业务持续增长。可重点围绕引导产能有序布局、共建共享海外供应链和渠道网络、避免无序竞争、形成组团出海、良性竞争的共赢新生态、共享产业发展机会等方面进行案例挖掘。主要管理学理论支撑：竞争战略与生态构建。
3．突破线性构建LIM岛式制造：本案例主要聚焦公司突破汽车工业百年流水线生产模式，落地全球首个岛式智能制造工厂。通过将全自动无人模块化工艺封装成“柔性岛”，以智能岛为单位重构生产工序，运用柔性可变分布式结构，结合群控算法、智能控制、智能检测等技术，大幅提升产品可靠性、稳定性，实现全柔性装配。主要管理学理论支撑：柔性生产与流程再造。
（二）从“心智”到“新质”——构建“思想碰撞实验室”
在创新引领发展的过程中，人才作为第一资源赋能企业转型与腾飞是首要命题和依托。因此，以新质生产力赋能上汽通用五菱发展的前提，是需要关键岗位领导者与外部行业专家等人才资源共同创造新的“心智”模式，重新洞察创新全流程，识别发展过程中的微趋势和变革基点。为此，可通过智库建设的方式，以头脑风暴等流程工具为依托，促进创新思维的周期性涌现。
（三）数实融合——评估数据资产并挖掘创造价值
上汽通用五菱应进一步积极推进全产业链数字化建设，构筑卓越运营数字化平台、智慧物流管理平台、区块链智能合约管理平台、供应链协同制造工业互联网平台等，通过应用大数据、AI等技术，打通主机厂与供应链的信息流、实物流、资金流。在此基础上，实现对数据的全流程感知、抓取与存储。基于多源异构的数据进行数据资产评估，并挖掘生产效能提升与创新迭代的机会。（上海交通大学安泰经济与管理学院高管教育中心 高晶鑫）
