2024年10月24—25日，人民论坛组织专家组赴上汽通用五菱汽车股份有限公司（以下简称“上汽通用五菱”）进行深度调研。通过现场观察、与各级管理人员访谈、亲身体验，专家组深感其制度机制创新、生态链构建，以及最终实现低成本发展的经验极具总结和推广价值。
混合所有制改革带来系列创新
上汽通用五菱可以追溯到1958年的柳州动力机械厂，后又经历柳州拖拉机厂、柳州微型汽车厂两个阶段，于2002年由上海汽车集团股份有限公司（50.1%）、通用汽车（中国）投资有限公司（44%）、广西汽车集团（5.9%）三方共同组建的合资企业，是国有企业混合所有制改革的重要制度创新。
上汽通用五菱的制度创新并不仅仅在于它开创了我国汽车产业外引内联、多主体重组的先河，更重要的是其“不求所有，但求所在”的改革思路。当时，广西壮族自治区党委、政府经过充分论证，决定把柳州微型汽车厂全部产权（当时全部是国有产权）无偿划拨给上汽集团，改制后该企业成为上海市的一家国有控股企业，而不再隶属于广西壮族自治区。这种改制方式在国有企业改革中无疑是极具魄力的大胆创新。
尽管企业归属于上海市，但几乎所有生产和绝大部分研发、经营都留在广西柳州本地，造就了柳州市乃至广西壮族自治区汽车产业的辉煌。合资后，上汽通用五菱发展迅速，成为广西壮族自治区首个千亿级制造企业，以及首个累计产销量达3000万辆的中国品牌车企，成为“合资留自主、合资留品牌”的全国典范。
上汽通用五菱成功的国企混改模式也催生了一系列其他创新实践。
首先是公司治理创新。合资后，董事长由上汽集团董事长兼任，其身份是外部董事，不干涉公司具体经营。经理班子均是企业成长起来的骨干人员，年轻有为，敢于创新。总经理和党委书记分任，均为董事会成员。总经理是公司最高行政首脑，党委书记由一位资深副总经理担任，因此也是经理班子成员。这种制度安排的好处是：一方面，经理层保持了高度的独立性，可以对自己的行为独立承担责任；另一方面，党的意志很容易贯彻到董事会决策和经营决策中；此外，能够比较精准地把握市场机会，避免错失市场良机。
其次是技术持续创新。通过持续建设新能源实验室，公司构建了技术领先优势。2022年，上汽通用五菱主导组建的广西新能源实验室正式揭牌，有8大院士团队加盟，500余位硕士、博士参与研究，聚焦五大研究方向，采取“1+3+N”的创新模式组建了22个子实验室，开展一系列新能源汽车领域技术研究，知识产权硕果累累。2023年和2024年（截至2024年10月）共获批36个广西重大科技专项，累计承担国家及省部级课题96项，参与国内外新能源汽车标准制定175份，获得专利授权超6000件，上汽通用五菱已成为国内汽车行业标准的主要制定者、国际标准法规的参与者。通过技术持续创新，将核心技术掌握在自己手里，目前已实现关键核心零部件的自主开发及产业链建设，并将市场优势快速转化成产业链优势，构筑了新能源汽车产业链的核心竞争力。
第三是品牌系列创新。上汽通用五菱梳理品牌关系，确立了五菱红标、五菱银标和宝骏三大品牌。在极致“质价比”和科技“智价比”的产品群上，针对用户关注度最高的安全、便捷、动力、交互等方面，创新构建了“天”“灵”“神”三大技术品牌，以及天舆架构、天菱模式、灵犀动力、灵眸智驾、灵语智能操作系统、神炼电池6大技术平台，现已搭载在上汽通用五菱重点车型上。
构筑完整生态链形成低成本优势
上汽通用五菱基于“人民需要什么，五菱就造什么”的经营理念，通过构建“一二五”工程，找准国际国内市场差异化需求，持续推动产业链布局，逐步构建起新能源汽车产业本地集群、战略供应商共赢发展的良性生态圈，因地制宜地打造了“成本领先”的核心竞争力。
公司结合本地特点扬长避短，制定“强链、转链、补链”的产业链建设策略，重点突破能源、电驱、电子电控三个核心板块的供应链引入，并以龙头企业带动上游产业落地。同时通过战略合作和投资引进，创新推动核心供应链的本地化。
为保证产业链的持续性和稳定性，公司以供应链需求为导向，实现供应链、产业链互补。通过推动招商，招引外地企业来柳州建厂。产业链中企业的落地，提升了响应速度，降低了物流成本，确保了供应链安全，实现了供应链和产业链双向互补。与此同时，解决资金链和人才链融合的问题，为产业链发展提供了持久动力。
公司成立效率提升团队，结合行业发展前沿、体系建设、卓越绩效、管理工具方法，着力建设供应链的规模生产能力和效率提升能力，帮扶98家供应商提升精益生产管理体系，使运行效率提升6.3%。专业化发展供应商增强竞争力，使供应商依托柳州业务基盘，扩大了外地客户群，增强了产业链实力。
公司立足广西新能源汽车实验室，采用“1+3+N”开放式平台模式，与供应链企业共同进行新技术、新材料的前瞻探索，逐步扩大服务生态圈。
上汽通用五菱打造的完整生态链，使其60%左右的设备、零部件的生产和研发可以在当地进行，稳定了契约关系，降低了各类成本，实现了规模经济，从而在电动车领域，尤其在微型电动车细分市场，形成了较大竞争优势，成为广西壮族自治区乃至全国汽车行业的一张闪亮的名片。
上汽通用五菱创新实践的经验启示
上汽通用五菱的经验值得总结，主要有以下几点启示。
一是“不求所有，但求所在”的国企混改理念。国有企业属于全民所有，对于中央企业来说，它们之间的资产无偿划拨障碍较小，但对于不同地区的国有企业来说，资产无偿划拨可能被划出的地方政府认为是一种损失，这是一种传统的地方主义观念。随着全国统一市场的建立，各地之间的联系日益密切，国有资产监管机构应该树立国民福利最大化的理念，只要能够增加当地人民的福祉，就不必过于在意国有企业的归属地问题。上汽通用五菱尽管归属于上海，但企业立足柳州本地，并形成本地产业链体系，对带动当地劳动就业和经济社会发展作出了突出贡献。
二是总经理主导企业经营的公司治理创新。全球公司治理的发展趋势是经理层独立于董事会，并对自己的行为独立承担责任。以总经理为首的经理层掌握企业经营控制权，并负责拟定公司战略决策；董事会则负责战略决策的审议批准，并对经理层落实董事会的战略决策进行监督；对于经理层采取哪些具体方式落实董事会的战略决策，董事会（尤其是董事长）不应干预，要充分尊重经理层的经营自主权。我国新公司法的出台和实施，也越来越体现这种公司治理理念。上汽通用五菱的董事长由外部董事担任，总经理主导企业具体经营，由于以总经理为首的经理层处于市场前沿，最了解市场和行业动态，使得企业能够很好地把握住市场机会，实现了对细分市场的精准定位，从而取得了巨大成功。
三是以技术创新引领市场潮头。技术创新是实现企业竞争优势的生命线。纵观全球领先企业，均有较高的研发投入和有效的技术创新制度安排，以此获得显著的竞争优势，实现企业的长期可持续发展。上汽通用五菱紧盯电动车发展趋势，建立新能源汽车实验室，吸引高精尖人才加盟或提供智力支持，最终确立了企业在新能源汽车领域的行业领先地位。
四是打造生态链实现规模经济。完整的生态链意味着稳定的契约关系，以及供应商、研发、生产、销售等各环节的有机衔接，由此可以保证生产的动态连续性，并更好地适应多样化的市场需求。上汽通用五菱通过制定“强链、转链、补链”战略，以产业链为核心，辅之以供应链、资金链、人才链，强化链条融合，实现生态链循环，最终明显降低了生产经营成本，巩固了规模经济优势，这无疑是上汽通用五菱成功的重要因素。（北京师范大学公司治理与企业发展研究中心主任、二级教授、博导；中国公司治理50人论坛学术委员会执行主任兼秘书长 高明华）
