西北石油局在油公司机制建设中，始终坚持发展油气主业不动摇。企业发展目标、改革创新都围绕这条主线来做，油气核心业务越来越突出，发展活力更强，效益更优。
专注核心业务 油味浓效益优
2018年1月，西北石油局“四供一业”分离移交取得新进展，供电、供水、供暖等业务的分离移交工作已经进入“施工”阶段，各项工作均超计划节点运行。
加快推进“四供一业”分离移交，是西北石油局按照集团公司要求，进一步聚焦油气核心业务，探索新型管理模式的重要举措。
油气主业是油公司的本。西北石油局在油公司机制建设中，始终坚持发展油气主业不动摇，发展目标、改革创新都围绕这条主线来做，油气核心业务越来越突出，发展的活力更强，效益更优。2017年，西北石油局生产原油630万吨、天然气16亿方，同比增加36万吨、2亿方，全年盈利8.02亿元，成为油田板块首家以油为主大幅度盈利的企业。
专注顶层设计 聚集油气强管理
2015年，在西北石油局干部职工的记忆里，最深刻的一件事就是油田出现了历史上的首次亏损。虽然经营利润、原油产量的成绩并不好看，但这一年，却是西北石油局深化改革力度最大，出台改革措施最多的一年。
在这一年，西北石油局将油价的寒冬期作为发展的孕育期，围绕油气核心业务，聚焦提质增效升级，先后完成了4个专业管理部的改革，全面加快建立新型油公司架构，打造“扁平化管理、集中化决策、市场化运作、社会化服务、效益化考核”的油公司模式升级的步伐。
2015年3月，一份油田改革的文件让王建峰的职务从“开发处处长”变成了“油气开发管理部部长”。职务变了，工作的职责和担负的主体责任也有了很大的变化。
“现在的油气开发管理部，不再是单一的油田经济可采储量和油气产量的责任主体，而且还增加了效益、开发投资、开发成本管控等主体责任。通俗地说，改革后我们不仅要抓好经济可采储量、油气产量，而且还要抓好油田开发的钱怎么花，成本怎么控制，这些都是油气核心业务的关键指标。”王建峰说。
与油气开发管理部同时组建的还有油气勘探管理部、工程技术管理部、生产运行管理部等三个专业管理部门。
西北石油局有限公司执行董事、党委书记刘宝增介绍说：“4个专业管理部正是在突出油气核心业务这种顶层设计下组建的。我们坚持顶层设计，以采油采气业务为核心，建立了‘分公司—采油气厂—采油管理区’三级扁平化架构，将技术决策、投资项目管理、工程服务市场统一到分公司层面管理，强化经营决策、职能管控和监督职能。”
在西北石油局的改革架构中，已经形成了界面清晰的“四大板块”，包括精简高效、规范统一、流程顺畅的决策板块，以采油采气为核心，具有“厂——管理区”两级管理特点的油气生产板块，以勘探开发、工程工艺关键技术的研发为主体的技术支撑板块，专业细分、资源整合、保障有力、服务高效的专业化保障板块。
4个专业管理部作为决策板块的重要组成部分，与机关综合部门、两个研究院、采油厂和专业化单位形成了新的管理链条，构建了决策、过程、结果相统一的“大运行”决策机制。
优化基层结构 围绕核心激活力
如果说做实4个专业管理部强化了油气核心业务决策层的职能，那么各项决策能否执行到位，让油气核心业务奔跑起来，就必须让采油气厂—管理区这两条腿更加给力。
在2015年至2016年，西北石油局对4个采油厂，11个管理区进行了大胆地改革，成效明显。
采油一厂是西北石油局最早建立的采油厂，机制成熟、运行稳定。但在2015年，采油一厂将原来的9个基层单位优化整合至6个，并全面优化工作制度，理顺工作流程。
厂长宋刚说：“改革中，我们始终坚持了强化油气核心业务这一定位，采油厂明确为产量、成本和模拟利润的主体，强化成本管控、生产组织职能。不符合、不适应这一要求的机构和制度流程，全部进行改革或修订，改革的成果立竿见影。同年，在油田专业服务费定额大幅度增加的情况下，采油一厂全年优化成本457万元，优化幅度达到了8%以上。”
采油气管理区的改革则是围绕油气核心业务，明确安全生产责任，强化生产运行质量和时效。针对采油厂和采气厂的管理区不同的生产特点，西北石油局采取了因需设置的原则。
在采油二厂管理三区，以前的“三室一中心”架构优化为“一室一中心”，在综合管理室中增加了经济管理岗位，考核上减少了产量指标权重，更加注重安全生产、时效的考核，以及动态分析等技术研究业务。在雅克拉采气厂管理二区，取消了室中心的设置，推行总监负责制，管理直接到班组。班组里强化管理层与操作层整合，技术岗位之间的整合，传统的班长负责制变成了监督专业负责制管理模式，将原安全、设备管理岗整合为安全监督岗，原仪表、工艺岗整合为生产监督岗，“细胞”的管理更为精细，操作层面的执行力更强。
2016年至2017年，西北石油局在采油气厂层面减少科级单位6个，管理区层面减少室（中心）48个，优化人员206人，占采油厂总人数的五分之一。
新的管理模式为更加突出油气核心业务，激发发展活力提供了经验，但探索的脚步依然没有停止。
2017年9月，采油一厂管理三区实施采油运行管理业务外包项目，将作业区的生产管理、安全管理、设备物资管理、车辆管理等全部交由业务外包方负责运行。采油厂依据业务指导书和考核明细表对业务外包方进行管理。新的探索进一步将管理区的职能由主体管理向业务监督转变，业务外包单位的职能逐步向管理主体过渡。
做强专业化 优质服务强保障
“别人管不如自己管得放心，以后能不能用得这么顺手？”当西北石油局将道路、水电、物资采购等辅助保障业务从采油厂分离时，一些管理人员心有顾虑，害怕因为服务保障不到位，影响了产量和效益。
但是当在新井TH12277井发生了一件小事之后，采油二厂管理人员的担心消失了。
2017年5月，TH12277井投产前，10千伏电力线路还没有架设到单井井场。按照惯例，井场临时用电是采用柴油发电机或天然气发电机发电，成本较高。
负责电力保障的油田供电管理中心早就关注到了此事。他们采购了1500米10千伏高压电缆，利用闲置的箱式变压器及配电柜等配组装了三套移动快速供电装置，通过直接T接周边10千伏电力线路就实现了该井的电网供电服务。仅一个月，电费就比柴油机发电节约8.3万元。
现在，各个采油气厂的管理人员都认可一句话：专业的事让专业的人来干，更有利于为油气核心业务提供保障。
在西北石油局，各专业化单位承担着道路、水电、消防、物资采购等辅助保障业务，而他们是通过市场化运作委托外部队伍来实施。专业化单位和采油气厂之间建立了完善的内部定额体系和结算流程，实施模拟利润考核，激发内在活力。
西北石油局依据主体业务发展需要，对完井测试管理中心、特种工程管理中心等专业化队伍进行业务优化，重点对涉及电力系统规划、钻前、环保治理、井下作业设备、车辆管理等14项业务进行了调整。部分单位的职能根据核心业务需要实现了转型，如完井测试管理中心由完井测试试油业务为主向发展井控设施设备、管具管理业务转变，通过市场化运行为采油气厂提供油管修复、采油树维修业务。
同时，各专业化单位根据发展需要，进一步整合资源，精减机构。物资供应管理中心、小车管理中心等5个专业化单位精减了7个科级单位，优化人员150余人，占总人数的30%。
多重举措使专业化队伍服务油气主业的质量和效率明显提升。油田特种工程管理中心运输管理部仅凭30名管理人员，管理了8家倒液承包商、6家搬迁承包商、22家注水注气承包商，高效完成油田所有钻修井搬迁、油田物资运输吊装、油田“三倒”运输、注水注气等任务。
“油田的发展活力更强，效益更好，这与我们始终坚持发展油气主业不动摇，油气核心业务越来越突出紧密相关。通过深化改革创新，西北石油局将努力实现行业内组织效率最高、用人水平最优、市场机制最佳、操作成本最低、成长性较好的实践目标。目前，我们的用工总量已经控制在4000人以内，力争‘十三五’末单位完全成本控制在40美元/桶以内。”局长、分公司总经理胡广杰说。
