【摘要】国际金融危机以来，全球经济进入了“持续衰退期”，这是一种新常态。随着市场环境变化加快、精准预测难度增加、客户对错误的容忍度更低，银行业也相继开启了文化改革、缩减成本、优化资产负债表等战略转型。银行业在未来的十年里，必须更加勇于突破现状，才能在经济新常态下立于不败之地。
【关键词】全球银行业 战略转型新动向 经济持续衰退 发展困境
【中图分类号】F0 【文献标识码】A
自2008年国际金融危机以来，全球银行业遭受了严重的创伤。银行业为了摆脱困境，重新获取市场竞争力，进行了一系列的战略转型之举。它们摸索出的教训和经验，对当下的银行业也尤其重要。目前应从哪些层面来战略转型，对各大银行来说都是一个难题。
当前，监管机构对银行业施加了严格的监管标准，针对融资要求、资金流动性、银行资本金等的要求在不断加码。例如，英国施行了“围栏改革”，即将银行的零售业务和主业务之间以“围栏”的形式隔离开，筑起一道避开风险的“防火墙”。欧盟的“利卡宁报告”也主张将自营交易与其他业务分离。而这些，都是银行业积极的战略转型之举。
银行业当前的市场生态环境新动向
金融危机后国际经济步入持续衰退期，各区域的银行因政策环境和宏观经济的差异性，所受影响程度不一：英美两国的银行业复苏加快，欧洲地区初步呈现稳定态势，亚洲地区未受到显著影响。但各银行对危机后的结构性转变都深有体会，市场也呈现出新的发展态势。
金融危机后银行业呈现资产抛售潮。据SNL Financial于2013年年底的统计数据显示：自2008年以来，全球各大银行的资产减值累计已达1.3万亿美元。其中苏格兰皇家银行以1480亿美元居榜首，美国银行以1290亿美元排第二，花旗银行以1260亿美元排第三，中国建设银行则以270亿美元排第十九。
此外，累计资产减值达1000亿美元的还有西班牙国家银行、汇丰银行，累计资产减值达500亿美元的包括劳埃德银行集团、摩根大通银行、法国农业信贷银行、富国银行、意大利裕信银行、巴克莱银行等。国际银行业纷纷地抛售资产，导致市场大规模的紧缩与整合。
银行业风险文化和监管框架持续加码。银行业一直致力于消化金融危机的损失。在此过程中，银行的管理和监管层、市场及投资人等都举起了“显微镜”来监控银行。虽然大多数银行都在积极应战，但监管机构针对银行的风险文化和监管框架，仍处于不断加码的态势中。为了改进银行业的商业行为与合规范化实践，银行面临着监管机构日益严格的审核标准，日益严厉的违规处罚条例。
目前，在银行业的监管框架和风险管理领域，各项标准正处于持续变动调整中，银行业的终极监管格局正一步步逐渐成形，虽有部分规定仍需进一步完善和细化。如，针对跨国银行独立流动性的要求会更严，这将加剧银行内部的分裂；类似于总损失吸引能力类的缓冲机制也将发挥作用；未来银行的杠杆率要求预计会再次提升等仍将持续调整。
银行业因监管框架和风险文化持续变动的影响，将面临高度复杂的监管境况。此外，银行业的税收体制更趋透明化、客户的保护力度要求更强，都会使银行业承担更高昂的业务服务成本。因此，银行业需灵活地进行服务转型，需更高效业务管理转型等调整。
非银行业涌现出一批新竞争者。金融危机后，传统银行间因市场的整合与紧缩，竞争在部分地区有所缓解态势。但传统银行为了简化危机后的资产负债表，在投资银行与资本市场领域放弃了一系列特定的业务。而一些非银行竞争对手因银行监管层鲜少触及它们，便迅速在上述领域中崛起。它们开始猛攻银行的核心业务，也迅速占据了可观的市场份额。
新兴市场中崛起的移动支付运营商们，如国际上的Paypal（贝宝）、M-Pesa，国内的支付宝、微信支付等，都有望与传统银行相抗衡。苹果公司也将涉足支付服务，这也将冲击非接触式和移动支付领域。P2P支付公司和网络银行也蓬勃发展占据了宝贵的市场份额。
这些非银行业的竞争者往往无传统银行因历史遗留的各种转型包袱，能高速持续地推出创新型服务和产品。传统银行需对其保持警惕，避免在其活跃的金融领域直面竞争，可通过合伙模式或适时退出等，避免系统性风险或竞争风险，新型交易平台亦能助推银行业脱媒。
当前银行业战略转型中面临的主要挑战
国际经济持续衰退，银行业的经济生态环境日趋多元。随着“互联网+”时代的来临，人们越来越崇尚“自我体验”。传统银行面临着互联网金融与数字化的双重挑战。
“互联网+”浪潮带给传统银行的挑战。所谓“互联网+”浪潮，就是银行业迎来了数据或数字化时代。“互联网+”使许多金融产品的电子化成熟度日益攀升，其正源源不断地为银行业的整条产业链各环节创造着各类新的财富机会。银行业的许多核心业务也受益于“互联网+”，得以运营得更精准、更经济、更快捷。传统银行业在拥抱“互联网+”时，也因客户期望的日新月异、数字化分销平台的日益增长等，面临着各类新型的压力与挑战。
例如，据BCG的调查预计，2020年全球零售银行业领域，客户通过移动智能终端设备（如iphone、ipad）和互联网进行业务咨询、销售比将由2012年的15%上升到40%。目前零售银行业领域，客户通过网络处理简单业务，与实体网点互动率降低，仅在需选购复杂型产品或定制化服务时才去实体网点，且单次互动时间明显提高。
因此，传统银行业在“互联网+”浪潮中，正面临着精简实体网点以节约成本，同时需保持网点广度以满足客户高端的挑战。此外，电子化进程中银行业产品加速商品化、透明度提升，利润却大幅度收紧，这迫使其从前端到后台各环节需重新权衡技术、人力投资比。新兴市场往往受传统非数字化基础束缚少，更易于跨跃式前进更早拥抱“互联网+”。
银行欠缺发掘内部客户“大数据”的能力。据调查，目前全球银行业内部客户数据，因欠缺采集、存储、分析领域的专业管理团队，缺乏高效的运作流程，70%的“大数据”难以变为现实的“财富”。银行业通过客户交易和支付行为，能获取客户群体的人口特征、购买行为、交易渠道、信贷风险、触发事件、响应行为、盈利性等丰富而宝贵的数据资源。而要发掘“大数据”的财富，面临着诸多技术及运营层面的挑战。
目前的客户数据因“优先度不高或预算不足”或“未索取客户数据及客户未填写”等仅79%的数据被采集；因“数据质量不足或欠缺质量检验”或“系统/文件无法访问及无法关联数据”等仅获得67%的可用数据；因“缺乏足够的时间及对终端客户的了解”或“潜在使用者无法获取相关数据”等原因，仅34%的数据被利用并真正创造了价值。随着“大数据”应用时代的来临，这笔宝贵的财富有望发展为银行业创收领域新的蓝海。
银行业的客户期望值及客户行为已悄然转变。“客户才是真正的上帝”也适用于银行领域。新常态下银行客户对业务服务的期望，及各类客户行为都变化显著。银行业的客户们正被其它行业更具创意、更以客户为中心的“互动模式的卓越的数字体验”培养得口味更独特，客户希望银行业也能提供类似服务。①目前非银行业致力于客户体验的“典范”，如JetBlue（捷蓝航空）利用移动技术与客户高效、个性、便捷地沟通；Nordstrom（诺德斯特龙）全力支持一线员工为客户提供并创造卓越体验；Amazon（亚马逊）通过创新快速分销服务客户等。总之，银行客户最期望更快捷的业务办理速度、更灵活的客户互动方式、更高的服务及信息透明度、更具个性化的高端定制服务，但目前仍鲜有银行能全部满足此类期望。
据美国和西班牙2014年的调查：银行的实际表现远低于客户的期望值。银行客户中有77%的人希望“实时获取最新资讯”，而仅有57%的银行能满足；有76%的人希望“通过数字化渠道与银行高效互动”，而仅有23%的银行能满足；有70%的人希望“能找回丢失的资料和文件”，而仅有20%的银行能满足。如今的银行客户更愿意尝试不同银行的服务，客户口碑也变得空前重要，这都是非常严峻的挑战。②
另外，除了上述三大领域面临挑战之外。传统公司银行在资本市场和投资银行领域，面临着加强稀缺资金的管理、巩固维系高潜优质客户资源的挑战。跨国银行需适度的“入乡随俗”，而又不能影响其全球性企业的控制力和高效性，面临找准平衡点的挑战等。
传统银行业战略转型可参考的策略
全球经济“后危机时代”，银行业要摆脱困境没有灵丹妙药确保成功。银行业惟有将储蓄、交易支付、财富管理等核心业务做好了，才能进一步谈论生存与发展。银行高管需根据本行的经济生态环境、面临挑战类型、自身发展愿景等，巧妙合理地围绕核心业务进行战略转型。
银行业务需全方位简化，组织架构需进一步精简。“后危机时代”银行业面临更严苛的监管、更高质的客户需求、更高端的技术变革，惟有严格简化业务运营状态，才能应付运营成本不断攀升、控制力日益衰弱、转型战略难以落地等现实困境。银行业需从产品形态、业务渠道、组织及运营流程等四个维度全面简化。
譬如，银行产品和支付领域的合理简化有助于降低银行的风险及运营成本。为了避免混淆客户并持续提升生产力，银行的现有产品系列需重新组合、拼装、排序成一个个“组合拳”。需仔细考量单品及组合品与市场的匹配度，筛选出最佳“组合拳”攻占市场份额。针对客户不断上升的定制化服务需求，银行需在特定领域提供多样化的产品组合选择。传统银行业通过持续、合理、主动化的产品组合以简化全产品线的改革势在必行。
譬如，银行渠道领域需先精准定位各类运营渠道的角色，确保渠道与产品盈利性、业务运营成本、经济环境匹配度等实现最佳平衡，兼备点的深度与面的广度，使压缩成本与高质量的服务不冲突，并构建起引导客户选择最佳渠道的运营流程，使渠道内各业务与产品的价值充争发挥最大价值。此外，银行的管理层级、幅度也需围绕组织架构重新梳理简化。
银行业需围绕客户体验和需求，重塑银行运营模式。传统银行业要提高占有客户钱包的市场力，就须围绕客户体验进行战略转型，在确保利润率最大化的前提下，实现服务成本与利润潜力匹配。目前银行业在实践重塑客户体验领域步伐不一，如投资银行与资本市场比零售银行步调更缓慢，但新兴市场在各细分领域中的尝鲜者已经践行了比同业更强的服务客户体验的策略，并凭此占据了可观的市场份额。
银行业要重塑客户体验，获取较高的品牌口碑，需明确定义自己与竞争对手间的相同点和差异点，制定明确的服务于本行特色的价值主张、产品形态、渠道模式、服务风格。银行的客户经理及销售团队要重视维系开发客户关系，以更专业的建议和更具品质的服务赢取大客户资源。银行应注重打破各产品各自为阵的运营状态，为客户提供更便捷、全视角了解全系列产品的渠道，方便客户在更透明化的运营程序中自主选择。
传统银行业在推进重视客户体验的改革中一直困难重重。比如，传统银行在涉及核心流程时面临着前后台间相互抗衡的内部挑战；银行监管层面约束日益严格的挑战；技术层面如何避免客户多次索取相同信息等。为此，银行要重塑客户体验需保证客户体验与银行组织规划的一致性，如将员工激励、招募、培训都与优化客户体验挂钩。银行需授权员工，允许其为客户提供短期内会影响银行收入的产品建议及咨询，并细分客户需求提升其体验等。
银行需驱动数字化转型，推行以数据为中心的策略。银行业在“互联网+”的浪潮前，驱动数字化转型能全面提升效率并优化客户体验。银行需实现“端到端”流程的数字化，这是全面简化客户流程、多渠道改善客户体验、深度细化并洞察客户需求的关键性建设。此外，数字化转型还能在投资银行和资本市场领域，助推各银行全面实现直通式交易处理。
银行业的数字化转型，首先是根据当前新的服务需求简化原有架构，以支持服务于客户“多渠道互动”、“端到端的追踪”、“更大流量”等新需求。简化过程中银行需在维持原有架构逻辑的基础上，全面整合数字化平台的数据，即将客户原来的文件及数据整合到新系统中。此项工作不应采取渐进式，而应快速全面地对实施流程重塑，包括风险管理及合规实践程序，以确保更快拥抱“互联网+”，以满足一般及更高端数字化用户的需求。
此外，银行业需推行以数据为中心的策略，优化数据管理的流程及组织系统架构，尽快将各分析团队和各线数据进行整合，构建明确的职责分工。之后，银行各渠道及不同应用间数据的整合及汇总需统一存储于能够便捷更新、明确识别的“数据仓库”中，方便内部员工实时数据更新，也方便客户实时信息查询，还能方便银行从“大数据”中提炼信息财富。
银行业通过战略转型能否重拾价值思考
全球经济持续衰落的大环境下，银行业的最佳回应方式，就是迅速对自身的组织及战略调整和转型。银行业需重构运营模式，重塑新颖的客户体验，致力于为客户创造更新的财富价值，这绝非是聚集于产品的一项简单的革新任务，而是需要持之以恒践行的一项全面变革。若不迅速行动，银行业将在上述的多种趋势中持续受创，将无法回归复苏正途。
譬如，一些银行业因迅速采用上述的调整举措，将有望实现远盛于昔日的辉煌业绩。如新兴市场的零售银行领域的净资产收益率积极转型而飙升很快，有望突破20%。尽管各领域采用这些举措后收益率有所差异，但都明显从中获益了。投资银行若不采用任何行动，其净资产收益率将下滑到4%~8%，若积极采用则有望达到15%的收益率。
因此，银行业面临严峻的经济背景，面对宝贵的转型机遇，需具备胆识勇敢备战出击，需根据日新月益的市场生态环境，夜以继日地进行战略转型调整工作，培育出管理、人才、技术等领域的新能力。若行动缓慢、消极应对势必后进一步落后，难于重返竞争舞台。
综上所述，虽然各国银行业的经济生态环境，呈现出多元化发展态势，但一些成功转型、积极备战危机的新兴市场的银行，已经涌现了诸多成功的做法占据了市场新高地。新常态下各类银行若成功战略转型，则有望尽早占领先机，维持经济持续衰弱下的领先地位。
（作者单位：延安大学经济与管理学院）
【注释】
①王好强：“银行业转型步伐加快”，《金融时报》，2015年7月13日。
②邓鑫，陈娟：“金融危机后的美国银行业”，《银行家》，2013年第3期。
责编/许国荣（实习）
