“2号点”，40年前八面河会战沿袭而来的称呼，一个清河无人不知、地图上无法找到的地名。
“清河油区曾经有10支采油队，目前“2号点”的3个巡检班，前身是采油一、二、三队。过去基层都有办公楼，每个采油队上百号人，工种配备齐全。如今每个班组十来号人，只保留一间办公室就行了。”7月15日，江汉油田清河采油厂采油第一党支部书记夏鲁斌谈及改革时表示，许多员工用“一栋楼变成一间房”形容基层发生的最直观变化。
在班组的管理体量与采油队规模相当、人员却不足过去十分之一的情况下，今年该厂给“2号点”辖区的日配产指标从以前的450吨提高到540吨。
“2号点”的历史变迁，正是该厂改革发展的写照：一个耕耘了40年的东部老油田，在资源禀赋先天不足、稳产难度持续加大的情况下，人员大幅缩减，产量效益指标却逆势上扬，秘诀何在？
改革，是破局的关键。
从改革1.0版本到2.0版本，该厂总会计师邹新平都是改革重要参与者。
他记得，2022年油田第一次酝酿清河改革方案时，初稿计划从1200人减到900人，五易其稿后，最终决定只保留450人。“超出了很多人的预想，连自己都觉得不可思议。”
改革力度空前，源于形势逼人。多年财务工作经历，让邹新平十分清楚：盈利水平低——一直是该厂最大的现实困扰。
自2014年低油价以来，该厂全面陷入亏损，长达八年。
先行先试 以变求生勇当改革先锋
清河一直在为扭亏脱困努力。“最高峰时期，全厂用工总量三千多人，后来推进主辅分离、专业化管理，撤销队一级编制成立采油管理区等，进行了很多探索尝试。”在这里工作了20多年的厂长李亚东介绍，这些年，清河一直都在改革，虽然每一次“动刀子”，都让局面有所改善，但“人多油少”带来的人工成本高、运行成本高，管理层级多、效率低下等问题，始终没有得到根本解决。
事实上，该厂面临的情况，是许多东部老油田的缩影。“影响油气盈亏平衡点的关键因素是油价、投资、产量和成本。特别是高油价时期容易掩盖的问题，低油价下就暴露无遗。”该厂投资计划岗高级主管郭西聪表示，在“企业不消灭亏损，亏损就要消灭企业”的严峻形势下，深化改革势在必行，“油价无法左右，唯有向内挖潜。”
2022年，江汉油田以集团公司油田事业部推进上游板块数智化条件下基层单位标准化示范区建设为契机，选取清河先行先试，力求蹚出一条老油田破局重生的新路。
40年前因改革而生的清河，要率先“打个样”。
为什么又是清河？“除了多年持续改革建立的思想基础，另一个重要原因是清河紧邻胜利油田，当地专业化队伍众多，市场化程度高，便于开展合作，引入竞争机制降本增效。”李亚东解释说，清河人主动求变、以变求生的精神特质，加上内外部环境因素，都成为了油田深化改革的最佳“试验田”。
挺进“深水” 让隐形层级无所遁形
然而，2022年厂直管班站模式运行后，基层隐形的管理层级，让改革效果大打折扣。
“每个站点都配备了站长和几名副站长，还有班长、副班长，设备、安全、经管等职能并没有剥离，每一个站点都相当于一个隐形的小机关。”在基层工作多年的该厂生产指挥中心生产运行岗主管方胜伟说，机关有事还是习惯找基层，基层的职能定位也没有发生彻底转变。
让“隐形”无所遁形，唯有向“深水”更深处挺进。
2024年，江汉油田再次高举改革大旗，在清河率先开展厂直管班组建设，明确“一竿子插到底”工作思路，从组织架构、生产运行、制度流程、资源配置、分配机制等方面通盘考虑、整体设计，力求以系统性变革实现全局的最优化。
从厂直管班站到厂直管班组，一字之差，已是两重天。
“很多过去认为是基层的事情，中心业务部门全部进行了承接，让班组专注巡检、维修核心业务。”邹新平用“很干净、很纯粹”形容基层现在的变化。改革2.0版本以“大部制、大岗位”为方向，组建“四大中心”，将基层繁杂管理业务上移归集，建立线条化垂直管理模式，让基层回归本位、班组轻装上阵，从根本上解决“中梗阻”问题，真正做实“一级管理”模式。
维修一班班长李伟证实了这一说法。“过去生产遇到问题逐级汇报、等待安排，现在全部与生产指挥中心对接，中间层级取消了，响应速度自然快多了。”他说如今班组的职能定位就是“操作+执行”，巡检专注快速发现问题，维修着力快速解决问题，分工明确，工作效率越来越高。
三个打破 最小单元迸发最大活力
除了班组长，李伟去年又增加了一个新身份——厂副总师。
江汉油田打响“班长的战争”，打破传统身份和职级界限，试点“少校班长”，按照功勋、五星、四星、三星、二星、一星6个层级，建立星级班组长成长牵引机制，推动优质管理资源下沉一线。2025年，该厂班组长岗位中，原基层管理人员和专业技术人员占比达72%，有5名业绩突出的班组长得到提拔重用。
从逐级汇报到直达管理层，从“束手束脚”到“大展拳脚”，过去人们眼里的“小班组”，已经成为实现价值的大舞台。“无论体制机制怎么变，核心是人，关键是资源配置。”郭西聪表示，许多班组长都反映，对班组拥有充分自主权是一个重大利好消息。
新模式以市场化配置为核心，建立班组长竞聘机制，充分赋予班组长用工自主权，全面实行岗位合同管理，打通人力资源市场化流动渠道。绩效分配上，打破平均主义，树牢“人少多分、人多少分”理念，以设备为最小单元，对班组工作量进行精准统计赋分，形成了“干得好有回报、绩优者得实惠”的鲜明导向。
“人少才能多分，过去班组照顾性的岗位自然没有了。”李伟解释说，现在选人用人、考核分配班组长说了算，需要什么岗位面向全油田招聘，地域限制一旦被打破了，平常业务能力差的员工压力就大了，自主学习的主动性也明显增强了，“过去习惯等活干的员工，现在都主动要活干、抢活干。”
打破身份限制、打破平均主义、打破地域限制，“三个打破”让班组这个企业最小单元迸发了惊人活力。2025年，清河采油厂班组人均收入差距最高达35%。
“过去员工干活习惯了没有功劳也有苦劳，现在更强调工作的含金量。”该厂企管法规岗高级主管徐立贵介绍，新模式聚焦价值创造，引导全员从“被动执行”向“主动创效”转变，每个班组都在不断挖掘潜能，“过去到处都喊着缺人，去年全厂自然减员20多人，生产运行却并未受到影响。”（黄予剑 魏磊 单建云 李娜）
