河南医药大学近年来围绕全面深化改革和高效能治理，把治理目标从“管得住”升级为“治理好、服务优、效率高、风险低”，形成了一套师生可感知、数据可衡量、机制可迭代的治理体系。
这套体系的核心不是“加一层管理”，而是通过组织网络重构、流程再造与数智赋能，把党的组织优势、专业优势与数据优势转化为治理效能：一方面把协同从“靠人协调”变成“靠机制运行”；另一方面把服务从“被动响应”变成“主动治理、未诉先办”。
河南医药大学对高效能治理的理解，强调两个关键词：其一是“以师生为中心”，治理的优先级从管理方便转向体验改善；其二是“以效能为导向”，把组织运行、服务办理、资源配置、风险预警都纳入可量化的目标管理与考核闭环。
在这一导向下，学校提出以三网融合构建新时代治理服务体系：织密组织联动网，畅通智慧响应网，做实专业特色网。它既是治理架构，也是行动方法论：组织网解决协同问题，响应网解决效率问题，特色网解决价值供给问题。
三网融合：把协同、效率与公共价值连成一体
第一张网是组织联动网。学校在学生社区、重点科研团队、临床科室病区建立127个功能型党支部，确保党组织覆盖关键治理单元；同时刚性执行党员干部下沉制度，中层以上干部累计下沉学生宿舍值班值守562人次，85%以上诉求在楼内即时解决。通过把组织力量嵌入到最小治理单元，治理末梢从无人兜底变为有人负责。
在网格化运行上，学校建立三级网格体系，强化楼长、宿舍长等信息员作用，实行两周办结制，并将网格运行效能纳入考核关键指标，做到奖优罚劣。材料显示，机制运行后跨部门协同效率提升40%，投诉量同比下降65%。这说明“网格统管+考核约束”能够显著降低跨部门摩擦成本，提升问题解决速度与质量。
第二张网是智慧响应网。学校上线“马上办”一体化平台，形成“一口受理、智能分派、限时办结、闭环管理”机制，累计受理诉求12500余条，平均响应时间从24小时缩短至1.5小时，办结率97.8%，满意度98.5%。效率提升不是靠加人加班，而是靠流程标准化与数据驱动的派单、督办与复盘。
更进一步，学校建设“未诉先办”预警模型，依托校园大数据构建学生全流程全息画像，设置困难、学业、心理三类预警模块。例如困难预警通过消费数据识别潜在困难学生并触发隐形资助程序，2025年已精准资助437人次、发放补助超过20万元；心理预警融合多源数据，对高风险个体启动“校-院-班-舍-家-医”六级联动干预，成功早期干预危机事件23起。把风险管理前置，是高效能治理的重要标志。
同时，学校推进“一网通办”和“减证便民”，68项高频服务实现“零材料”或“最多填一次”，办事平均耗时压缩75%；一站式人才服务中心集成19项服务事项，实现一条龙办理。附属医院推广床旁结算和刷脸就医，平均结算时间压减至25分钟内，年服务超百万人次。服务可及性的提升，直接把治理效能转化为师生与患者的获得感。
第三张网是专业特色网。学校把医学与公共服务能力转化为暖心工程：依托国家精神卫生区域医疗中心，引入先进诊疗方案；为新乡市600余所中小学和省内10余所高校搭建“家校医”心理援助平台，服务百万余名大中小学生；组建“豫健护理到家”志愿服务队，为校内外老人提供专业上门服务560余次。专业优势不再局限于科研与课堂，而是转化为看得见的社会服务能力。
在乡村全面振兴与基层治理层面，“鱼博士”科技服务团帮助127户养殖户避免损失超500万元；驻村干部实施“亮灯工程”，安装太阳能路灯158盏，解决村庄夜间出行难题。对高校而言，公共价值的积累反过来会强化组织认同与社会声誉，是治理体系“可持续运行”的重要资源。
目标管理牵引：让执行力可量化、可比较、可纠偏
在组织与服务之外，河南医药大学用“目标管理”把治理效能固化为制度。学校着力构建“三级联动、六维协同”的目标管理体系：纵向贯穿学校、二级单位、教职工个人三个层级，确保战略目标层层分解、责任到人；横向围绕党的建设、学科专业、人才队伍、文化建设、服务保障与经营管理等维度协同推进，使“做什么、谁来做、做到什么标准”变得清晰可控。
学校形成了三大机制：一是闭环考核流程，年初签订目标任务书，实施月度自查、季度跟踪、年度综合评价的动态监控；二是考核结果刚性挂钩，坚持与干部评价、绩效激励、资源配置“三挂钩”，把“以实绩论英雄”落到制度层面；三是数智赋能，建设目标管理数智考核平台，实现指标数据自动采集、进度可视化、在线考评与智能分析，提升考核精准度与管理效率。
这套做法的关键价值在于：它把治理从理念变成可操作的管理语言：指标、流程、数据、奖惩。对多校区、多附属医院、多专业并行的医科大学而言，只有把考核、资源与责任链条打通，才能避免治理碎片化，形成稳定的执行力。
改革赋能：用授权式治理激活组织活力
高效能治理往往需要改革驱动。学校先后完成大部制、学部制、学科学院制、学院书院制等改革，并统筹推进“院办校”改革，强化“学院办大学”理念，通过放权赋能激活二级学院办学活力。院办校的要义可概括为“放权不放责、赋能不增负”：将资源配置、人才引育、学科建设等关键权限下放到更贴近学科与教学一线的单元，同时以目标管理与绩效考核守住质量底线。
从治理逻辑看，这是把集权式管控转向授权式治理的过程：授权提高响应速度与创新弹性，考核确保方向一致与风险可控。二者结合，能够有效避免放权导致失序或集权导致迟滞的两难问题。
成效与启示：地方高校治理现代化的可复制路径
治理效能最终要体现在办学质量与创新产出上。通过目标管理与治理体系优化，学校在党建引领、学科科研与平台建设等方面取得明显进步：ESI全球前1%学科达到5个以上，软科上榜学科数量连续两年翻番，荣获省科技奖9项并实现一等奖历史突破，新增省级科研平台4个。成绩的背后，是组织、流程与资源配置机制的系统性再造。
对其他地方高校而言，河南医药大学的经验至少提供三点启示：第一，把治理目标指向师生体验与公共价值，治理才有稳定的正当性与行动动力；第二，用三网融合重构协同，把条块分治转为网格统管与专业共治；第三，用“目标管理+数智平台”固化执行力，形成可量化、可复盘、可纠偏的闭环。（中国人民大学公共管理学院教授、中国人民大学首都发展与战略研究院研究员 于洋）
