东方电气集团东方电机有限公司（以下简称“东方电机”）深入落实国务院国资委“科改行动”要求，扎实推进“12235”改革行动方案，在激发科技创新动能、完善公司治理体系、深化市场化经营机制等领域取得了一系列标志性成果，并获评国资委2023年、2024年“科改行动”专项考核标杆，排名处于前列。
深度开展研发体系全链条变革
以《科研项目指南》为核心，配套N个创新机制，形成了涵盖出题、答题、评价、应用的“1+N”科技创新体系，系统回答了科研工作“做什么、谁来做、怎么做、如何评、如何用”五个核心问题，做好科技创新“出卷人、答卷人、阅卷人”。
以《科研项目指南》强化顶层战略指引，我们解决了科技创新“做什么”的问题。通过制定《科研项目指南》（以下简称《指南》），将“自下而上”为主的科研项目申报模式改为“自上而下”为主的科研项目出题模式，有效解决基础性科研不够、前瞻性研究不深、科研系统性不足等问题，进一步增强核心功能、提升核心竞争力。《指南》发布至今，东方电机围绕清洁低碳、安全高效现代能源体系和新型电力系统建设等国家重大战略，提出基础与应用基础课题26项；面向国家电网、南方电网等用户单位和清华大学、上海交通大学等知名高校，以及中国水科院等科研院所公开征集水电、风电、特种电机等八大行业堵点、难点课题329项。《指南》涵盖基础与应用基础技术、基础平台及工具、数字化制造技术等六大板块以及冲击式水轮机关键技术、变速抽蓄关键技术等十大核心技术，向上承接公司科技战略规划，向下指导科研工作计划，形成“三层级”科研战略与执行体系，有效提升了公司科技研发质效。
世界单机容量最大冲击式机组配水环管成功验收。
以内部挖潜与开放协同并进为研发提供资源保障，我们解决了科技创新“谁来做”的问题。一是深度融合技术研究和产品开发，整合研究试验与设计开发部门，成立科技创新规划办公室、研发中心、数字化与智能制造技术部等机构，实现从理论研究、模型验证、系统设计到施工设计全过程贯通。二是建立数字化研发创新平台，打通CAE（计算机辅助工程）、CAD（计算机辅助设计）和CAM（计算机辅助制造）三大环节，固化知识经验、规范准则流程，全面提升科研研发效率与质量。三是优化科研项目协同机制，针对电机高效冷却技术、电机电磁技术、冲击式技术等基础与应用基础技术，与中国科学院电工所、清华大学等组建9个校企创新联合体，改变过去以单一合同开展科研项目合作的模式，实施“一对一”长期协同研发模式，实现全国首台150兆瓦大型冲击式转轮成功下线、全球最大26兆瓦海上风电机组下线。
冲击式机组转轮数字化焊接。
以科技管理创新为科研松绑赋能，我们解决了科技创新“怎么做”的问题。一是探索科技放权赋能机制，实施专业和项目“双总师”制，充分授权技术序列总师在人、财、物等方面的裁量权和分配权，特别对重大科研项目授予技术序列总师80％的项目激励分配权，助推科研项目管理“责权利”相统一。二是用好科研项目激励机制，针对“急、难、重、大”科研项目，全面实施项目“揭榜挂帅”，对取得重大突破的科研团队发放激励1518万元；针对长周期关键核心技术，深入实施科研项目中长期激励，对智慧产品、抽蓄机组关键核心部件等典型项目兑现激励超过1000万元。
以成果分类评价明确价值导向，我们解决了科技创新“如何评”的问题。建立科研成果综合评价机制，针对基础类、应用类和产品类课题特点，建立创新价值、技术价值、经济价值三类指标。对重要科技成果，开展公开答辩，引入第三方专家评价，累计形成国际、国家及行业标准54个；申请专利290件；发表论文近300篇。
东方电机数字化焊接厂房。
以建立和完善技术标准体系为目标，我们解决了科技创新成果“如何用”的问题。一是建立科研成果应用管理体系，鼓励研发人员多在行业及学术界有影响力期刊发表论文，并给予发表高质量论文相应的奖励；对关键核心及重要技术、以及新产业、新技术做好提前的专利策划及布局。二是积极推动科技成果转化，完善科技成果评估、转化机制，配套科技人员成果共享、收益分红等中长期激励机制；对成功实现战新产业方向孵化的科技成果，鼓励科技人员加入产业管理团队，并优先考虑晋升提拔。
针对上述创新实践，东方电机系统总结并形成“研发体系全链条变革”经验，在中国企业报、国资委网站进行专题推广，并纳入中国大连高级经理学院网络课程，取得较好的示范效应。
持续完善公司治理体系
深度开展公司治理体系变革，坚决落实“两个一以贯之”，构建以“公司章程”为统领的公司治理制度体系，落实党委把方向、管大局、保落实作用，突出董事会定战略、作决策、防风险职责，提升“三重一大”事项决策效能，实现“两会一层”权责清晰、协同高效，护航企业高质量发展，更好发挥中央企业“三个作用”。
进一步规范党委前置研究程序，切实发挥党委“把方向、管大局、保落实”的作用。一是严格按照各级文件要求，系统梳理战略规划、重大改革、选人用人、风险防控等14类党委前置研究讨论事项，确保前置研究事项严谨齐备。二是明确党委前置研究需严格落实“四个是否”标准，在决策环节中增添专项检查动作，切实把好“政治方向关、使命导向关、发展指向关、宗旨取向关”。三是理清党委与“两会一层”的权责边界，以“三重一大”制度为载体，将党委前置研究融入重大事项决策程序中，规范“总经会-党委会-董事会专委会-董事会/股东会”决策流程，形成各治理主体权责法定、边界清晰的“一张表”运行体系，实现党的领导与公司治理的深度融合。
重新梳理董事会职责，充分履行董事会定战略、作决策、防风险的职责。一是依据新《公司法》规定，细致梳理董事会职责，依法依规落实董事会六项职权，明确党建、重大规划、内部审计等15类董事会决策事项。二是研究制定董事会授权清单，动态优化授权事项，强化授权事项的事前、事中和事后管理，切实提升公司决策效率。三是完善董事会专委会履职程序，明确战略与投资委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会的履职范围，严格要求各专委会在董事会召开前，对专委会职权范围内的事项进行商议、发表意见，释放专委会“智囊”价值。
全面深化市场化经营机制改革
以“科改行动”为契机，创新构建“1214N”全员新型经营责任制架构，深入推进市场用工机制改革，激活全公司各层级内生动力，进一步提升企业价值创造能力。
压实“横到边，覆盖各级组织”“纵到底，落实到基层职工”的全员新型经营责任制，激活企业高质量发展动能。一是构筑“四维五级四比”指标体系，融合平衡计分卡理念，从财务效益、内外客户、运营效率、学习成长四大核心维度对公司战略指标进行解码，纵向逐级分解形成覆盖经理层至员工层的五级指标库，通过与战略规划比、与集团考核比、与历史最优比、与行业先进比等四个比较，确保考核指标的挑战性、有效性。二是全员契约化管理，深化公司经理层契约化管理，精准承接战略指标、上级要求，并参照班子分工差异化配置考核指标；推进中层领导人员市场化竞聘，创立二级部门“揭榜挂帅选正职、正职点将组阁搭班子、班子赛马选聘配骨干”三阶选聘模式，通过“揭榜即承诺”实现经营目标100%承接，同时赋予正职经营决策权、团队组建权；实施专业职务人员“3+1”聘期制改革，明确“聘期3年、到期重聘”，增强专业职务人员危机意识，提升任期目标完成质量；加速员工双合同管理数字化转型，完善基层职工“一人一合同、一岗一标准”管理机制，依托数字化绩效管理平台，实现员工绩效合同目标设定、过程跟踪、考核反馈全流程线上管控，真正实现“人人身上有指标、个个肩上担责任”。
用好“因人制宜”的市场化薪酬模式，助力“六能”机制刚性落地。一是推行“一岗一薪、易岗易薪”的市场化薪酬模式，建立具有市场竞争优势的核心关键人才薪酬制度，推动薪酬分配向作出突出贡献的行业领军人才、“高精尖缺”人才倾斜；建立以岗位价值为基准的员工薪酬体系，实现浮动能效工资占比权重高达80%，激发员工进取活力。二是坚持发挥“六能”机制效果，坚持干部“能上能下”，完成多轮中层领导人员“起立竞聘”，首次出现“80后”干部退出中层领导序列，并实现“90后”干部提拔任用；坚持专业职务人员“起立竞聘”改革，降级解聘率达21.2%，新聘率达28.8%，队伍平均年龄从49岁优化至44岁；坚持公司职工“能进能出”，实施绩效考核结果强制分布，员工年度考核末两档占比超10%；坚持收入“能增能减”，严格落实绩效归零，2024年17名二级单位班子成员因契约指标完成情况不达标，触发“起立竞聘”并对已发绩效薪金予以追回，这些措施让我们的劳动生产率在“十四五”时期提升104%。
通过系统性改革，我们构建了具有东电特色的科技创新生态，实现了从技术跟随到并跑领跑的转变。我们深知，改革永远在路上，创新永无止境。未来，我们将继续深化数字化转型，完善创新联合体建设，优化中长期激励机制，进一步释放人才创新潜能，继续保持战略定力，以更加开放的姿态拥抱变革。（作者为东方电气集团东方电机有限公司董事长、党委书记）
