各位领导、各位嘉宾：
大家下午好！
非常荣幸能在本次峰会上跟大家分享交流，我想站在数字化的视角，结合一些优秀国资国企的实践案例，与各位领导和嘉宾一起探讨，如何通过数字化转型驱动国资国企新质生产力发展。
新时代背景下，我们走向了高质量发展之路，发展新质生产力成为推进中国式现代化的根本动能与必备之力。这一年多的时间里，我们陪伴、见证着众多央国企，在发展新质生产力背景下解读学习和积极探索，也有很多优秀的企业已经走在前列、取得显著成果。
对标优秀企业，发展新质生产力的有效手段之一是找到核心抓手、聚焦发力。
产业升级与科技创新是发展新质生产力的关键动能，而数字经济是促进其中诸多生产要素高效运转的重要推动器。数字技术与实体经济的深度整合，正是加速发展新质生产力的核心抓手。而明源云也正是以数字化的手段，助推国资国企在新质生产力领域的探索实践。
在过去20多年的时间里，明源云深耕不动产数字化领域，逐步形成“三通一合”的数字化转型指导思路。
三通指的是：业务通、组织通、数据通，一合是指在做好场景梳理的基础上，锁定转型的核心场景，在这些场景里要做好业务、管理与数字化的有机融合。只有业务、组织、数据、场景真正做到互通融合，才能持续产生化学反应，助推数据要素价值的充分发挥、生产要素的深度融合、生产效率和效益的高质量提升。
明源云在服务不动产企业的每一个阶段，都会欣喜于见证行业内各家优秀企业的思维跃升和实践落地。今年，我们也陪伴了很多央国企一起创新发展，从想法和理念的提出，到实践成果的落地。我们把这些思考和实践总结为四类变化：
1.思考模式在变：以前我们更多是从当下出发，但有些企业开始跳出当下的局限，尝试站在终局来思考模式的设计；
2.决策模式在变：很多企业的一把手开始强调，要从原来做语文题，转变为做数学题，开好会、用好数，以数据为依据做决策；
3.作业模式在变：很多业务场景不仅从线下搬到线上，从人工模式升级为智能体模式，更充分地利用AI；
4.交互模式在变：从只重内部管理，开始往前走、往外走，关注客户体验。
接下来，我想结合几家标杆企业的实践案例，来阐述这四个模式的变化。
第一类变化：思考模式在变
我们结合A企业——一家城投平台公司的实践来看第一类变化，如何从终局出发，思考管理模式的设计，跨越当前障碍达成阶段目标。
国有资产盘清盘活，几乎是每位国企领导的核心关注点，从2022年至今，各地的盘清盘活政策陆续推出，这个课题也落到了每一位国企领导身上。很多企业都经历了重组整合，这些企业在资产盘清盘活层面通常会面对更复杂的局面。
这家企业重组合并后，资产总规模2000多亿，有200多家控股公司，该如何进行资产分类与资产评级？如何避免“重实物管理不重价值管理”的问题？基于此，这家企业在进行资产管理模式设计时明确要求，要从终局出发建立对应的管理机制。
具体落地环节由两条主线来支撑：
一是对标“资产证券化”的经营指标要求向下分解，然后以数据为核心来进行资产分类，做实资产的标签化管理。他们把资产分为：
最好的核心资产，做资本化运营；一般性资产，做资产管理运营；有瑕疵和问题的资产，也做了分类，如闲置资产、低效资产、无效资产等分类。
这些动作让运营者和管理者做到心中有数，让复杂的事情简单化，让很具体的事情抽象化，让繁杂人为的事情标准化。
二是完成了动态的资产评估标准。建立了资本认可资产标准、行业优秀的资产标准和投决确定的资产标准，基于不同的标准，可以快速对接市场、对接资本，本质上就是数据来管事，而不是人管事了。
特别值得一提的是，这家企业在“资产证券化”层面是优秀的“先行探索者”，他们在重组后，成功发售了一支“收益权”ABS产品，也锁定一批优质资产按照REITs退出要求考核，积极探索推进“资产证券化”的可行性。
第二类变化：决策模式在变
B企业资产总规模近500亿元，在产业强劲发展的苏州，这家企业仍是产城融合的代表型企业定位。在此定位之下，这家企业致力于打造“开发-运营-成熟-REITs退出-再开发”的闭合可持续发展模式，并将产城模式对外输出。
这就要求他们要具有更加高效的投资决策能力和投后运营能力，所以在2022年，这家企业启动了投运一体的数字化项目，并由总裁亲自挂帅。该项目在B企业内部叫做“数字人项目”，这个数字人与我们理解的传统数字人项目，在形象层面的发力有所不同，其背后有两层含义：
第一层是从人脑升级为数字大脑，把数字抽象为模型，把原有的线下十几张表转化为覆盖多业态的全周期模型，通过这些模型实现了80%测算工作的自动化，在投资测算阶段只需把少量的业务参数数据投入“大脑”，就能立刻把项目未来的利润、现金流等一利五率指标逐一呈现，而推演出的经营结果，就可以作为项目经营责任书的蓝本和对比依据，做到有的放矢，做到投前算赢、投后利润可控。
第二层是要借助数字化项目转变意识、变革工作模式。这家企业总裁在内部要求：这次数字化平台的建设不仅仅是为了人工减负，更是改变工作模式、重构生产力的一次关键变革，我们每一次面临决策时，要决策的不仅仅是“动作”，还要决策“动作”之后的“结果”，彻底从经验决策走向数据决策，逐步建立起整个公司聚力共同做“数学题”的工作思维。
我们结合深圳一家国企的数字化会议体系，来看如何重塑决策模式。
这家企业主营的业务板块比较丰富，平时的经营管理主要依赖定期召开的各类会议，尤其是经营分析会，领导班子更多的时候是在做语文题，80%的时间在讲过程，只有20%的时间在做问题的分析和举措。
C企业董事长要求以数字化重塑会议模式，他认为理想的经营分析会，要把20%的时间用来对标经营目标并找到差距，80%的时间用在分析差距的原因和具体的解决措施，要真正聚焦到企业核心的经营问题上。
以点看面，开不好会，其实背后缺乏的是数据价值为核心的数字化体系。为了更好地用好数、开好会，我们结合C企业董事长的要求，按照会前、会中、会后三个阶段梳理了开会的体系。会前有数据输入，会中聚焦问题，哪里亮红灯就关注哪里，然后再做归因分析、集中研讨，会后形成决策闭环，以做数学题的思路解决经营管理问题。
举个例子，现在开会，C企业能从“营收未达标”经营风险结果，看到“房产类出租情况异常”的管理现状，最后看到“大量资产空置”和“租金水平下降”这样的业务根因。那么，讨论形成的整改举措便会非常聚焦、有针对性，直接责任到人，便于追踪和回顾。
通过这一套体系，真正做到了C企业董事长要求的“会前有输入，会中有讨论，会后有决策，决策有反馈”。
第三类变化：作业模式在变
接下来，我们结合两个典型的场景，一起了解目前与AI深度融合的智能体模式能做到什么效果。
在当前的房地产行业形势下，面对越来越珍贵的客户资源，又面对着充分对比的竞争环境，房地产企业应该如何应对？
这里我们结合行业优等生——D企业的实践来看：
作为头部央企当中的利润之王、成本之王，D企业如何能够在行业下行大势之下，保持营收持平不降、利润逆势增长，D企业做对了什么？
首先，这家企业锁定了解题思路：不再局限于如何创造增量，而是聚焦于如何极致挖潜现有来访客户，用美团派单的逻辑重新定义客户分配的规则。
美团通过数字化能力把最优质的订单给到金牌骑手。这家企业则是通过数字化能力，基于算法规则洞察客户需求、精准识别高潜力客户，同时结合转化率和满意度等指标筛选置业顾问，把最好的客户资源分配给最优秀的置业顾问，并且利用AI等数字科技能力为置业顾问提供有力辅助，力求极致的客户转化。
这家企业在如此的行业下行形势之下，仍能实现转化率的提升，并且保持年度营收持平不降、利润的逆势增长。
国家对安全生产越来越重视，明确各位董事长是企业安全生产的第一责任人。作为企业一把手，如何有效落实安全管理、规避风险发生？我们结合E企业的实践来了解。
E企业有各类在建项目500多个，总建筑面积超过4000万平方米。在高峰期，在建工地的工人超过10万人，可以说这家企业的核心业务就是造城。E企业的安全管理压力是空前的，那E企业的安全管理到底是怎么做的呢？我们总结了两个核心维度：
第一个抓手是建体系。这家企业是从三个方面着手建立安全管理体系：一是工作机制，践行四个穿透；二是管理机制，讲究“三实三优”；三是文化品牌机制，E企业有个朗朗上口的口号，叫“早上好”，风险早知道，管理跟得上，评价效果好。口号好记、有趣，可以把集团的标准要求打穿到每位工人的心智。
第二个维度就是利用数字化+AI，推动生产力革新，从人员安全、施工安全、经营安全逐层提升企业的安全管理强度，具体实践如下：
小到施工人员是否佩戴安全帽、穿戴反光衣的自动识别等来保障人员安全；再到施工环境的明火报警、危险区入侵报警，大到公安厅、财政厅大数据的接入，通过风险预判，来保障施工安全。
还有就是构建安全生产监控中心，一屏指挥调度应急管理。借助“千里眼”和“无人机”做好远程巡检，即使项目面积很大，无人机出去飞一圈，工地实际形象进度也能一清二楚，及时预警因生产延期或形象进度与投资进度不匹配而导致的经营风险，保障经营安全。
第四类变化：交互模式在变
“十四五”期间，保障房业务迎来了前所未有的发展机遇和增长空间，众多央国企开始布局保障房业务。
但是，保障房不同于其他业态，需要先是“保障”，然后才是“房”，“责任”属性是第一位的，作为保障房的建设及运营主体，需要做好受众人群的服务工作，这既是社会责任的体现，又是效益增长的基础和前提。
我们结合F企来看，如何做到提高“受众人群满意度”的同时，保障“运营质量和效率”。
F企承载着全市保障房建设运营的重要职责，运营着接近三万套的保障房资源。面对极大的运营压力，F企业决定“主动出击”，从薄弱环节下手，借助数字化工具来重塑与政府、平台企业与民众之间的交互场景。倾力打造了一个面向全市的“在线房源超市”。市领导和集团领导高度重视这一次的创新实践，研讨决定，借助这个保障房服务平台建设的契机，整合、打通了全市的住房供应链，以“房源超市”的理念和线上线下结合的方式落地，有效实现了“供需两端”资源的高效对接，强势树立了有力的品牌形象。
同时，打破了过去传统的“线下办事处”模式，避免了签约办理等待长、日常缴费排长龙、服务申请跑断腿等服务问题，打通了诸多服务堵点，服务质量显著提升。而且，借助这个运营平台，F企业大大提高了内部运营效率，人房比从1:150提升至了1:400，可以释放更多的精力到新的效益创造上。
明源云持续深耕不动产数字化领域27年，服务7000+客户，1000+央国企，服务客群覆盖政府及相关部门、存量资产管理及运营企业、产业园区开发运营企业、城市综合开发及运营企业、房地产开发及安居类企业，并均已形成对应领域成熟的数字化解决方案。
为了更好服务于国资国企，明源云联合不动产产业链上众多生态伙伴，为客户提供全业务链、全场景的一站式解决方案，助力企业的高质量发展与行业的数字化转型升级。
明源云，期待成为国企同仁们最亲密的伙伴、最铁杆的朋友，感谢大家！