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在深化改革中促进企业高质量发展

原标题:国企改革三年行动——在深化改革中促进企业高质量发展

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数据来源:国务院国资委

国企改革三年行动实施以来,各地国企改革领导小组推动改革全面发力、多点突破,目前地方国企改革三年行动主体任务完成进度超过90%。2021年,地方国资委监管企业资产总额达到183.7万亿元,营业收入和净利润分别达到35.4万亿元、1.5万亿元,同比分别增长19%、27.4%,经济效益创历史最好水平。

地方国企改革中,形成了哪些经验做法,取得了怎样的积极进展?记者日前对包钢、广汽和陕西烽火电子3家企业进行了采访。

——编  者

包钢(集团)公司——

遵循市场规律  增强内生动力

本报记者  刘志强

2021年2月,自主安装硫铵智能制造电气设备,节约28168元;2021年11月,抢修脱硫电缆,节约15090元;全年合计,节约超100万元……一份表格,详细记录着2021年包钢股份煤焦化工分公司工控网络段的降成本成效。“自己上手,修旧利废、维修设备,既‘抠’出了成本,也让工作更充实。”工控网络段段长邢岗说。

降低财务成本、制造成本、物流成本、人工成本,提高资产运营效率、工作效率,2019年以来,包头钢铁(集团)有限责任公司启动实施“四降两提”工程,逐级逐岗明确任务,全员参与、降本增效,累计降低各类成本90多亿元。

“有压力更靠动力。”在邢岗看来,降本增效能落到实处,背后是激励机制提高了员工的积极性,“大家通过优化生产工艺、排除设备隐患等降低了成本,会获得专项奖励,还有利于晋升职级、提高薪酬,干劲更足了。”

作为一家拥有60多年历史的老国企,包钢曾在2016年前后陷入巨额亏损。国企改革三年行动中,包钢在内蒙古自治区国资委指导下,打出瘦身健体、降本增效、战略转型的改革“组合拳”,逐步扭亏为盈、走出困境。2021年,包钢完成营业收入1260.36亿元、实现利润103.6亿元,较2018年分别增长44.75%、579.19%,各项指标均创历史最好水平,成为内蒙古自治区国资监管企业首家营收超千亿元的企业。

“身处完全竞争行业,包钢要扭亏脱困,必须采取更大力度的改革、触及更深层次的矛盾。”包钢(集团)公司党委书记、董事长魏栓师认为,改革的要义就是遵循市场规律,让市场化机制真正发挥作用。

一方面,瘦身健体、处僵治困,做好资源配置的“减法”,提升市场竞争力。

近年来,包钢通过采取资产重组、产权转让、关闭破产等措施,先后处置8家“僵尸企业”,涉及资产14.9亿元。同时,科学处置低效无效资产,分类盘活闲置资产。2016年以来,通过市场化产权交易平台公开处置闲置资产402项,资产增值3200多万元。立破并举,建设更加先进、环保的生产线,包钢稳步实现转型升级。

另一方面,优化激励、科学放权,在内生动力上做好“加法”,增强企业发展后劲。

2021年11月,包钢旗下包头稀土研究院的科研人员迎来喜讯:研究院以“稀土PVC热稳定剂”技术成果评估作价1275万元,合资成立北方稀土瑞泓公司,技术形成的股权70%奖励给科研人员。“股权激励之外,还有短期成果及时奖励、成果转化分红激励,再加上差异化薪酬机制和科研项目‘揭榜挂帅’机制,激励越发健全到位。”包头稀土研究院副院长李波说。

激发科研人员积极性的同时,包钢还放权各单位自行引进高层次人才,特别是对企业发展急需人才,特事特办、一事一议。2021年,包头稀土研究院在集团支持下成立了杭州分院,打造“人才飞地”。“建立分院,不仅能加强与当地高校、科研机构的对接合作,也能有效破解引才难题。”李波告诉记者,这两年,分院吸引了不少高层次人才加入,“去年12月,我们成功聘请稀土行业高端人才、浙江大学教授严密担任稀土研究院院长,实现了干部用人的专业化。”

能力决定位置、效率决定用工、贡献决定薪酬,近年来,包钢深入开展三项制度改革,全面增强企业内生动力——

让干部能上能下。在内蒙古自治区率先推开市场化选聘、契约化管理,拿出53个正职岗位、178个副职岗位,面向社会公开招才引贤,与100家控股子企业经理层签订责任书,科学合理设置契约化指标。

让员工能进能出。健全差异化考核评价机制,对不胜任者实行刚性退出,对违纪、违法者解除劳动合同。

让收入能增能减。薪酬分配全面突出市场化,不再简单“看身份”“看职级”,员工月收入波动达到10%以上,中层干部薪酬差距最高达到近8倍。2016年以来,在岗职工收入累计增长62%。

“通过改革,包钢逐步走上良性发展轨道,具备了向更高水平迈进的条件和基础。下一步,我们还要蹄疾步稳深化改革,向着打造国内一流企业的目标不断前进。”魏栓师表示。

广汽集团——

完善治理机制  提升竞争实力

本报记者  王  政

最近,广汽埃安改革举措频出:794名重要技术人员与经营管理层人员被纳入员工股权激励范围,占比约20%;同步引入诚通集团、南网动能等战略投资者,融资25.66亿元,为今年三季度前完成A轮融资及股份制改制奠定基础。

“建立更加市场化的公司治理结构、更具市场竞争力的股权架构和长效激励机制,充分激发企业活力和广大员工积极性,是广汽埃安开展混合所有制改革的主要目的。”广州汽车集团股份有限公司有关负责人表示。

近年来,作为国内首家A+H股整体上市的大型国有控股汽车集团,广汽集团在公司治理新机制上持续发力,在中国特色现代企业制度建设上展开积极探索。

——建强建优董事会,锻造公司治理决策主体。

如何推动董事会来源多元、结构合理、有效制衡、高效运作,是广汽集团现代企业制度建设的一大课题。

为打造卓越董事会,广汽集团强化顶层设计,完善董事选聘制度;拓宽引才渠道,建立董事人才库;坚持优中选优,严格筛选董事人选。目前集团11人董事团队中,有3名外部董事为小股东提名的汽车行业、金融领域高管,4名独立董事为境内外法律、财务会计、战略管理等领域知名专家。同时,集团还建立了160人的外部董事队伍,推动108家纳入应建范围的各级子企业全部设立董事会,100%实现外部董事占多数。

为强化董事履职保障,全面落实董事会职权,广汽集团健全相关制度,建立董事意见跟踪反馈机制,制定董事会经费管理办法,为董事履职提供有力保障。落实董事会重大决策权,发挥董事会下设的战略、审计、薪酬与考核、提名4个专门委员会作用,确保董事会的决策权和监督权落到实处。

——推进职业经理人改革,牵引治理机制转换。

如何通过在集团层面实施职业经理人试点,建立起更加市场化的选人用人机制,是广汽集团应对激烈市场竞争的另一大课题。

2018年7月,广汽集团成为广州市首家实施职业经理人改革的市属国企,并以内部转聘、公开招聘等方式先后完成了3批共8名职业经理人的选聘。今年4月2日,集团面向社会公开招聘3名副总经理,实现了集团职业经理人改革的新突破。

通过职业经理人改革,广汽集团明确了经营计划内5亿元以下的重大项目投资额由经营层决定等27项总经理行使职权、7项经营层副职行使职权,赋予经营层更加灵活、快速应对市场变化的自主经营权。

广汽集团还在经营层建立了“能进能出、能上能下、能高能低”的选人用人和分配制度,制定了“薪酬与业绩双对标、短期与长期相结合”的职业经理人薪酬管理机制,严格落实职业经理人“业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降”的刚性兑付原则、“增量业绩、增量薪酬”的市场化薪酬分配原则和差异化岗位薪酬原则。同时,完善中长期激励机制,2020年,对职业经理人授予股票期权与限制性股票合计350万股。

近年来,中国特色现代企业制度建设引领广汽集团实现高质量发展。2021年,广汽集团实现营收4298亿元,利润总额262亿元,位列世界500强企业第176位。今年1—4月,两大自主品牌广汽传祺和广汽埃安累计销量分别为11.1万辆和5.5万辆,同比分别增长10.6%和112.6%。

陕西烽火电子——

变革研发模式  激发创新活力

本报记者  张丹华

走进陕西烽火电子股份有限公司展览厅,一顶蓝色通信帽格外醒目。前不久返回地球的神舟十三号航天员佩戴的,正是这款舒适的弹力网帽。“航天员出舱作业时,我们研制的太空服通信帽和话音装置发挥了关键作用。”烽火电子董事长宋涛告诉记者,航天员的通信帽和话音处理装置被包裹在太空服中,通过语音信号处理、有源降噪等技术,可克服太空服内部的噪声,让航天员更清晰地拾取和接收话音。

高技术产品离不开科研人员的积极贡献。国企改革三年行动实施以来,隶属于陕西电子信息集团的烽火电子积极探索科研管理新模式,多措并举激发科研团队活力。

“改革之前,我们面临的最大问题就是人才短缺。”企业地处陕西宝鸡市,一些知名高校毕业生不太情愿前来工作,这一度让宋涛很头疼。

“人才愿意在哪里工作,我们就把研发中心建到哪里。”为吸引更多优秀科研人才,烽火电子在北京中关村集成电路产业园建立了研发中心,形成了以北京—西安—宝鸡为主的研发战略布局,还在成都、南京、广州等地建立了专项科研中心,由此吸引来的高科技人才成为企业创新的重要力量。

完善布局的同时,烽火电子还改变传统科研项目管理模式,通过项目经理负责制激发科研人员创新活力。

据介绍,传统研发模式中,技术总师作为项目第一负责人,对外寻找市场所需科技应用,之后交由研发中心负责技术攻关。研发团队只对技术负责,不承担市场、财务等职能,有时会产生与技术总师配合意愿较低的问题,不能快速响应市场需求。

与传统研发模式不同,项目经理负责制以科研项目经理为核心。无论是技术总师还是研发人员,精准定位市场需求后,皆可通过“揭榜挂帅”机制成为项目第一责任人,与本公司签订项目目标责任书,明确权责利。这样一来,项目经理被赋予了团队组建、项目绩效考核和奖励分配等自主权,对外积极响应客户需要,对内负责产品研发,形成了扁平型复合职能的组织体系。

“传统模式是垂直管理,事无巨细都要请示,我的电话整天响个不停。自从实行项目经理制后,我的手机安静了不少。”宋涛笑道。

公司高管接到的请示少了,基层科研机构的创新活力却更足了。2021年初,烽火电子联合搜救系统研制总体项目启动之后,“揭榜挂帅”的项目经理从公司研发中心的“资源池”组建了一支10多人的项目团队。之后,项目团队对外成功竞标,大家铆足劲头一起干。“竞标成功后,公司按照相关规定,给了团队70万元的奖励。期待着项目完成后能有很好的盈利,这样还会有更多收入。”这名项目经理说。

有效的激励来自科学的机制。三年行动中,烽火电子打破“大锅饭”,将科研人员工资分为基础工资、绩效和项目完成后的盈利提成3项,其中后两项都和个人从事的科研项目挂钩,而且“下不托底、上不封顶”,实现了从“发工资”到“挣工资”的转变。2021年,公司研发人员薪酬差距拉大到7倍,部分研发人员薪酬超过公司高管。

深化改革,让科研人员的创新活力充分迸发,也让烽火电子收获了联合搜救系统、某型救生电台等一项项创新硕果。过去3年,公司累计获专利授权107项,其中发明专利43项,编制国家标准4项,还成功入选陕西省制造业单项冠军企业。

[责任编辑:曲统昱]