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中国建材:完善治理机制 充分有序授权 全面提升高质量发展水平

中国建材集团有限公司(以下简称中国建材)坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,深入实施国企改革三年行动,持续完善公司治理机制,加强子企业董事会建设和规范运作,建立健全以资本为纽带、股权为基础、董事为依托的治理型管控模式,实施分层分类精准授权,依法保障子企业经营自主权,引领企业释放出新活力新动能。2021年,实现净利润同比增长43%,利润总额同比增长30%,连续11年入围世界500强,排名第177位。

坚持“两个一以贯之”,在完善公司治理中加强党的领导

一是厘清权责边界。全面系统梳理各治理主体之间权责关系,明确党委、董事会和经理层的13种行权方式,按照党委“定”和“议”两条脉络梳理形成21类、170个“三会”决策事项清单,清晰确立了党委会在党的建设和“三重一大”事项的研究决定和前置把关权,构建“重大事项+日常经营事项”的决策层级和“党委把方向—董事会作决策—经理层抓落实”的流程机制,以党委为重心构建出权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。二是党委前置把关程序化。全面落实“党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大事项的前置程序”要求,重大经营管理事项的董事会议案材料中均列示党委前置研究意见,并将党委会纪要等材料作为附件与议案一并提交,确保董事会各项决策符合党的路线方针政策,不断提升公司治理效能和科学决策水平。三是完善组织机制和闭环管理。在各级子企业全面实施党委书记与董事长“一肩挑”、党委专职副书记进入董事会,外部董事占多数等组织机制;对二级子企业“三重一大”决策建立监督系统,对决策制度、决策会议、决策事项进行规范化、标准化汇总集成,实现“三重一大”事项的全流程管理。

实施治理型管控,提升企业治理效能

一是集团董事会强化对外部董事的履职支撑。建立外部董事的会前沟通机制,对重大投资及资产重组等事项提前与董事沟通,或组织外部董事深入项目现场调研,与子企业领导班子及一线员工面对面交流,掌握一手资料、促进科学决策。开好现场会议,营造各抒己见、畅所欲言的议事氛围,使每位董事独立、充分表达个人意见,在充分讨论的基础上进行表决。2021年,集团公司董事会召开13次,每次董事会会议均邀请国资委有关厅局领导、集团纪委书记列席指导,充分保障董事会发挥作用。二是有效保障经理层行权履职。董事会制定了对总经理的授权管理办法,建立了6类39项授权事项清单,对授权原则和程序等进行了规范,经理层行权履职效能显著提升。对董事会授权经理层事项,总经理在召开办公会决策前,与董事长充分沟通达成一致意见。除因工作特殊需要外,董事长不列席总经理办公会。建立经理层报告机制,由总经理定期向董事会报告授权事项的决策和执行情况,实现对授权事项的有效监督。明确董事会议案必须由经理层汇报,既保障经理层履职行权,又强化经理层对董事会的责任。三是子企业董事会加强规范运作。以股权关系为基础加强子企业董事会建设,全级次458家子企业100%完成董事会应建尽建、外部董事占多数,其余子企业设立执行董事、提高经营效率。对建立董事会的子企业,集团公司出台指导意见,细化“会前会中会后”各操作环节,指导子企业董事会规范运作。选派长期担任企业负责人的同志与职能部门中青年负责人共同担任同一企业的外部董事,通过“传帮带”加快建设高素质外部董事队伍。

完善精准化授权,激发企业发展主动性

一是对二级子企业“一企一策”、分类分阶段加大投资授权。综合考虑不同子企业的发展阶段、公司治理水平、资产负债率等多种因素,结合投资项目是否主业、是否列入年度投资计划、是否境外投资、是否成熟产业等不同类型,进行分类分阶段授权。同类项目不同子企业间的授权额度最大相差约15亿元,既促进了优秀企业聚焦主业更快发展,又管控了一般企业的投资风险。二是对相对控股混合所有制企业实施差异化授权。对相对控股、治理规范的混合所有制企业实施差异化授权,经理层差额选聘、业绩考核、薪酬兑现均授权相关子企业董事会主导开展,上级党组织事后备案;对纳入年度计划的主业投资项目,由相关子企业董事会依据公司章程决策,国有股东不再事前审批。三是坚持授权动态管理。对各类授权事项坚持“可授可收”,形成闭环管理。比如,对差异化管控企业,适时开展人事、投资等专项评估及综合评估,从治理水平、战略执行、经营效率与效果、风险防控等多方面评估差异化管控实施效果,采取扩大、调整或收回等措施动态调整差异化管控事项。

[责任编辑:潘旺旺]